緊固件VMI智能倉儲對客戶和供應商的益處

VMI供應商管理庫存的縮寫,最早在快銷零售行業出現,由沃爾瑪和寶潔于上世紀80年代率先導入。隨著工業的發展,需求工業緊固件的大中小企企業在嘗試新的采購供應商管理的辦法。

 

我們這里把緊固件VMI當做一個專門分享,福貝爾緊固系統的螺絲,螺母,非標零部件廣泛的應用在工業各重要領域,有越來越多的緊固件的需求的客戶,在了解和運行VMI緊固件庫存管理,成為采購方降低庫存的重要方式。簡單地說,VMI就是根據庫存的最低水位、最高水位和需求預測,由供應商自主安排補貨,包括補貨數量和補貨時間,目標是把庫存維持在最低水位和最高水位之間,達到一定的服務水平(有貨率)。

 

合作雙方(客戶與供應商)按規范作業,VMI簡化了客戶與供應商之間的緊固件產品流、信息流資金流,降低了雙方的交易成本,降低了供應鏈的總庫存。緊固件的品種多,標準多,規格不小不一,還有很多非標定制件,涉及不同的生產工藝和表面處理,采購數量有多有少,事實證明緊固件VMI提高了客戶服務水平,因為一有需求,馬上就可以拿到貨。同時,VMI也降低了企業采購緊固件的整個供應鏈的庫存:在建立VMI前,客戶有一堆螺絲的庫存,供應商有一堆螺絲的庫存;建立VMI之后,兩堆緊固件的庫存變成一堆,總庫存就下降了。這也是供應鏈的一個基本原理:供應鏈上的庫存節點減少越少,供應鏈的總庫存就越低。庫存低,成本就低;庫存少,導入新產品就更快,因為要消化老庫存更少,可以更有效地響應市場需求變動。所以,作為客戶和對于比如福貝爾緊固系統供應商來說,VMI也都是個好東西。我們從供應鏈的產品流、信息流和資金流三個方面來闡述VMI的好處。先說緊固件產品流,VMI之前,產品的流動是由訂單驅動的,這意味著生產線上今天用掉100種螺絲且不同數量,明天就給供應商下單補貨100種螺絲不同數量;看得出,需求時高時低,參差不齊,供應商看到的需求變動很大,對供應商來說不是好事。建立VMI之后,供應商可以參照最低、最高庫存水平和需求預測,比如每天生產250種螺絲,數量也是有數據化的,產線安排就平穩多了。而且閑的時候多生產,忙的時候少生產,產能利用率提高,單位生產成本下降。物流配送也是:根據客戶的預測,供應商可以每天送貨,也可多天送貨,這樣配送成本也降低;

再說信息流。有VMI之前,信息圍繞訂單流動。每個訂單都得確認交期、單價、數量,交付,驗收入庫,N多個訂單就有N多個信息流,供應商得花很多時間來管理。有了VMI之后,供應商只需要知道三類信息即可:最低、最高庫存目標水平,當前的實際庫存,以及需求預測,就可以指導整個生產和補貨。此外,建立VMI之前,如果客戶催貨,供應商是沒法判斷究竟有多緊急的——他們能做的就是根據采購方的聲音高低,以最快的方式趕工加急,連夜配送,花了不少冤枉錢;有了VMI之后,信息更加對稱,供應商可以確切地知道客戶現在手頭有多少緊固件的料,昨天用掉多少,前天用掉多少,上個月用掉多少,根據這些信息更好地安排趕工加急,所以成本更低。

最后說資金流。有VMI之前是訂單驅動,每個訂單都得結一次帳,供應商和采購方都得花大量的精力來對賬,尤其是采購單、收貨單、發票三單不合一的時候。有了VMI之后,一般每兩周或一個月結一次帳,統計一下總共用掉多少,乘以單價就是總價,資金流就簡單多了。對客戶來說保證了生產物料的充足的提前性庫存,有更多的時間和精力放在A類和B類產品的戰略采購上; 真正實現了對供應商O庫存的管理;

所以說,不管是產品流、信息流還是資金流,雙方在管理上都有提升水平;

但的確作為福貝爾緊固系統執行VMI,要承擔庫存。資金成本很高,庫存壓力確實是個問題。但是如果客戶與我們共同執行運營VMI管理,雙方在

緊固件產品流、信息流和資金流上得到的好處;但合作一定是建立在雙方規范和合同規范上來執行的;因為有些采購方習慣性地“別人的孩子不心疼”,給供應商制造無謂的成本。比如有的少部分緊固件需求的單位,自己建庫存時,放個三周、四周的庫存。輪到供應商建VMI時,卻讓供應商放七周、八周的庫存。供應商在庫存上積壓太多資金,是供應商不喜歡VMI的一個根本原因。所有,因為計劃和管理不善,VMI又造成了諸多問題,不光是給供應商造成損失,也嚴重影響到采購方。要雙方共同往有價值的方向共同維護合作;

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